Pensamiento 42. Sobre consejeros y directivos, 13. Noveno mandamiento. La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa, segunda parte

En este pensamiento señalaré algunos criterios sustitutivos a los que es frecuente recurrir para justificar la realidad salarial en ausencia de la única justificación conceptualmente válida, el valor aportado por cada persona. Apuntaré tres ampliamente aceptados:

-      Primer criterio sustitutivo: la convicción casi universal de que la retribución adecuada es la que marca el convenio. Es una idea muy cómoda para los directivos: les permite eludir la responsabilidad de conocer y gestionar la aportación de cada empleado y confrontarla con su retribución. La sustituyen por la supuesta legitimidad del “acuerdo entre las partes”, que con frecuencia tiene poco o nada que ver con el valor aportado por cada uno. La realidad es que, al asignar retribuciones iguales a personas con aportaciones dispares, la mayoría de los convenios aceptan la injusticia como base de la relación salarial.

Además, en las negociaciones, cada parte suele tener como meta obtener el máximo beneficio, y se sitúan mucho más en el terreno de la argucia, el regateo, la transacción y la presión que en el de la búsqueda de la justicia o la equidad. Todo lo cual queda muy lejos de la dignidad del trabajo y del trabajador, y no es la mejor base para inducir el compromiso ni para cimentar unas relaciones de confianza mutua.

-      Segundo criterio sustitutivo: el coste mínimo. Al ser la retribución un coste muy importante, los directivos se sienten en el deber de reducirlo al máximo para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Es lo que se ha hecho mayoritariamente para salir de la crisis, un grave error que acaba ocasionando problemas a la empresa por más que el mercado de acciones lo aplauda. Los recortes salariales son una solución de denominador y no marcan el camino a la excelencia. Son más bien una solución fácil, prepotente, de corto plazo, y con frecuencia cobarde, porque raras veces se aplica a toda la población, y menos a los responsables principales de los problemas de la empresa: sólo a las partes más débiles o menos protegidas de la misma.

-      Tercer criterio sustitutivo: la retribución debe ser “digna” y tener como referencia la dignidad humana. Es un error de concepto. La dignidad no consiste en que una persona sea pagada por encima de lo que aporta, es decir por lo que no hace. Eso se parece más a la limosna y puede conducir a la injusticia y a parasitar de los que sí aportan alto valor.

El lugar específico donde se debe hacer valer la dignidad no es la relación salarial, sino antes, en la asignación de responsabilidades. Respetar la dignidad humana es a) confiar a la persona tareas o responsabilidades a la altura de lo que ella es capaz de hacer, y b) desarrollarla para que su capacidad de aportación sea superior y se le puedan confiar otras mayores. Entonces y sólo entonces será acreedora a una retribución importante. El atentado contra la dignidad no es que se le pague poco, sino que se le confíen responsabilidades por debajo de sus capacidades. La escasa retribución es la justa consecuencia.

Pensamiento 41. Sobre consejeros y directivos, 12. Noveno mandamiento. La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa, primera parte.

Este mandamiento está relacionado con el anterior. Lo expondré en dos pensamientos: en el primero profundizaré en el concepto mismo de la retribución y en el segundo me referiré a ciertos criterios universalmente -o casi- aceptados que no se tienen de pie.

1º. Sobre el concepto. La retribución está en la esencia de la relación laboral. Con frecuencia es la razón principal por la que las personas se incorporan a la empresa.

Para que la empresa sea sostenible y la persona se sienta debidamente tratada, debe haber una correspondencia individual entre el valor aportado por cada trabajador y la retribución percibida por él: ésta debe ser el reflejo de aquél.  Esa correspondencia es la concreción, en el contexto del intercambio de trabajo por dinero, de conceptos como justicia o equidad, lo que en términos clásicos se conoce como justicia conmutativa, la propia de los intercambios. Cualquier quebranto de la misma genera sensación de injusticia, quejas y agravios comparativos, y acaba perjudicando a la empresa. Y al empleado.

Lo que en principio paga la empresa en la relación salarial no es el trabajo en sí, ni el esfuerzo necesario, ni los conocimientos que posee el trabajador, sino lo que de valioso para ella recibe de él: el valor que le aporta. Un brillante ingeniero haciendo fotocopias aporta el valor de hacer fotocopias y por eso deberá ser pagado, no por los estudios que posee o por lo que le ha costado formarse.

Es cierto que existen conceptos y factores complementarios que deben tenerse en cuenta, como la justicia distributiva y el valor que el mercado atribuye a los diferentes puestos de trabajo, pero lo esencial, el criterio fundamental a la hora de pagar, debe ser la correspondencia entre valor aportado y retribución percibida.

La responsabilidad primordial de los empresarios, consejeros y directivos no es pagar mucho, o poco, sino crear y gestionar empresas en las que cada empleado pueda hacer una gran aportación de valor. Y que sus retribuciones sean acordes con ella. Ésa es la excelencia en este mandamiento.

Hay una condición previa para esta excelencia: un conocimiento fiable de cuál y cuánto es el valor que cada individuo aporta a la empresa. Mientras esta cuestión no esté resuelta satisfactoriamente -y no lo está en prácticamente ninguna empresa de nuestro entorno- el intercambio de trabajo por dinero, punto clave de la relación laboral, estará manco y el concepto de gestión pertenecerá al reino de la fantasía. Ya en el mandamiento anterior apareció este punto como condición para la excelencia en la gestión de la principal partida presupuestaria de la mayoría de las empresas. Ahora vuelve a aparecer como esencial para que pueda haber un mínimo de justicia en el intercambio individual de valor entre la empresa y el empleado. A pesar de ello, la inmensa mayoría -o la práctica totalidad- de los responsables parecen alérgicos a conocer y medir cuál es el valor que cada persona aporta a la empresa y prefieren mantener el punto clave de la relación laboral en el ámbito de lo difuso e impreciso, aferrándose a criterios inconsistentes intelectualmente pero más cómodos para ellos. 

Pensamiento 40. Sobre consejeros y directivos, 11. Octavo mandamiento. Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.

Cuando la responsabilidad que se confía a las personas no está a la altura de las capacidades de los empleados, nos encontramos ante un despilfarro humano que devalúa a la persona, como hemos visto en el mandamiento anterior. Pero si al mismo tiempo, forzados por la presión sindical o social, los directivos acaban pagando unos salarios que valen más que lo que aportan los empleados con su trabajo, nos encontramos ante un despilfarro económico que puede alcanzar enormes dimensiones: la salarial es una de las partidas presupuestarias más importantes en la mayoría de las empresas y, según investigación propia hecha en 2010,publicada en numerosos lugares y nunca cuestionada, el valor que la empresa recibía de sus empleados era entonces, por término medio, sólo un 65 % de lo que pagaba en concepto de retribución. Es decir que el 35 % de la partida salarial no estaba justificado.

Una tal falta de correspondencia entre valor obtenido y coste incurrido es inconcebible en ningún otro ámbito empresarial, y todo directivo que gestionara sus presupuestos con tal ineficiencia tendría los días contados en cualquier empresa. Excepto en la partida salarial, la más importante en la mayoría de ellas. Es uno de los sinsentidos más flagrantes de nuestras empresas.

Semejante despilfarro, contrariamente a lo que podría concluir un análisis superficial, no beneficia a los empleados. Cobrar más de lo que aportan los convierten en “caros” y por lo tanto en menos valiosos económicamente, lo que hace pender sobre ellos la amenaza de ser sustituidos por otros más equilibrados en la relación valor aportado/coste.

El grave problema que se suscita en este mandamiento es que los directivos conocen con precisión su coste salarial, pero ignoran qué reciben a cambio: desconocen a) en qué consiste el valor que obtiene la empresa de cada empleado, b) su magnitud -imposible medir lo que no se ha definido-, y c) su valor económico. A partir de allí una gestión digna de ese nombre es imposible. Conocer con datos fiables qué y cuánto recibe la empresa por una de sus partidas presupuestarias más importantes, la salarial, es el primer paso hacia la excelencia.

Una vez conocido y medido el valor recibido, es posible hacer una gestión en sentido estricto de la partida salarial: plantearse objetivos como por ejemplo conseguir más valor por el mismo o parecido coste, planificar acciones, medir y controlar resultados, calcular los riesgos de pérdida o ganancia de valor asociados a variaciones salariales…

Será excelente el directivo que logre realizar satisfactoriamente esta gestión. Porque la gestión eficiente del presupuesto salarial de cada equipo es responsabilidad del directivo correspondiente, no de RRHH: la misión de éste es de liderazgo para que sus colegas cumplan con su responsabilidad.

Pensamiento 39. Sobre los resultados de las elecciones, perspectiva psicológica. Cuarta parte.

Conclusión del razonamiento sobre las causas por las que una persona, en la intimidad de su fuero interno, decide dar su voto a una opción o a otra.

Visto lo expuesto en los Pensamientos anteriores, el verdadero problema no es la existencia de opciones racionalmente impresentables que insultan a la inteligencia. Tampoco lo es que muchos -cada vez más- voten a esas opciones. El problema de fondo radica a) en los comportamientos objetivos de políticos y empresarios y b) en los desequilibrios que afectan a los mecanismos psicológicos desde los que se construye la percepción subjetiva del mundo que nos rodea: el predominio absoluto de lo emocional y la insoportable levedad del pensamiento que provoca esta sociedad.

No conducirá a grandes resultados cargar las tintas sobre las inconsistencias personales y de “pensamiento” de esas opciones y de sus líderes: eso pertenece al ámbito de la pura racionalidad. Si estas opciones surgen con fuerza y muchos les votan es porque existe una realidad social, objetiva y subjetiva, de la que son consecuencia natural. O cambia ésta o los esfuerzos por cambiar el sentido del voto serán vanos.

Es necesario ir al fondo de las cosas y a la raíz de los problemas. Es necesario cambiar a) la realidad social objetiva en la que estas opciones surgen como las plantas en tierra fértil, y b) los condicionantes que determinan la existencia de una percepción sesgada, por emocional y subjetiva, que de esa realidad y de los mensajes que reciben tienen muchas personas.

Por ello la cuestión pertinente no es “cómo conseguir que muchos de los que han votado a opciones inconsistentes racionalmente reconsideren su voto y retornen a posiciones objetivamente más convenientes para el país”. Eso pertenece al ámbito de las consecuencias, no de lo esencial. La cuestión inteligente es “cómo cambiar la realidad objetiva descrita y cómo dar mayor peso al pensamiento racional y crítico”. Y ésas son responsabilidades específicas de quienes dirigen la sociedad. Sólo si las asumen se revertirá el sentido del voto.

Se dirá que es una tarea de largo plazo cuando el problema se sitúa en el corto. Es innegable. Pero si, como es costumbre inveterada, se aprovecha la premura de tiempo para quedarse en el parche y no atacar los problemas de fondo, resultará cada vez más inminente la fecha en que estas opciones racionalmente impresentables se convertirán en mayoritarias.